Kriisi lahendamise strateegia on edukas lahendus taktikalistele probleemidele: kui varem pidi nõukogu 3–5 aastat ette mõtlema, siis nüüd tuleb praegust olukorda lahendada põhjalikumalt ja lühivaatelisemalt.

Kui tavatingimustel on ettevõtte peamine eesmärk teenida kasumit, on kriisiolukorras esmatähtis tagada rahavoog. Tuleb mõelda, kuidas põhimõtteliselt ellu jääda, kust võtta raha, et maksta töötajatele ja tarnijatele. See tähendab, et kogu juhtimisfilosoofia muutub. Nõukogu ülesanne on vältida hooletult langetatud otsuseid ja mõelda mitte ainult sellele, kuidas hoida äri täna, vaid ka sellele, kuidas see äri lõpuks kriisist välja saab.

Näiteks võib ettevõtte juhatus otsustada suure osa töötajatest koondada, vähendades seeläbi kulusid. Kuid kui vallandada enamik töötajatest, ei ole võimalik pakkuda teenust, mida kliendid ettevõttelt ootavad. Kas on muid väljapääse?

Kõigil ettevõtetel on tavaliselt arendustegevuseks kavandatud rahalised reservid. Võib-olla on õige aeg olemasolevaid ressursse ümber jaotada, vältides samal ajal töötajate kaotust? Kriisiolukorras näeb juhatus väikest osa kõigest, mis juhtub: keskendutakse väga kitsaste probleemide kiirele lahendamisele. Nõukogu ülesanne on säilitada olukorrast üldisem nägemus.
Ettevõtte nõukogu mitte vähem tähtis ülesanne on juhtkonna psühholoogiline toetamine ja nõu andmise oskus. Kriisi ajal elavad ja tegutsevad ettevõtte juhid pidevalt väga suures stressis – ei ole võimalik teha proaktiivseid otsuseid, olukord juhib pigem juhti kui vastupidi, stressorid ründavad ülalt, alt, kõrvalt ja suundadest, mis on ettearvamatud. Isegi väga pädevad tippjuhid pannakse olukorda, kus ratsionaalseid otsuseid ei ole võimalik teha, ning see töötab juhi tavaliste väärtushinnangute vastu.

Äridel on alati mitmed erinevad sidusrühmad – omanikud, kliendid, tarnijad, töötajad, riik. Kriisiolukorras võivad nende prioriteedid muutuda ja tekib huvide konflikt. Keegi tahab oma raha lepingu alusel kiiremini kätte saada või maksmist ajatada, keegi tahab tellitud töö tegemist edasi lükata; omanik võib otsustada dividendide väljamakse kriisi kõrghetkel.

Juhtkonnal, mis on tulekahju kustutamise eesliin, ei ole paratamatult aega hallata kõiki neid olukordi või lahendada neid nii, et juhtkond saaks positiivset energiat ja annaks vaimset jõudu edasi minna.

Kui juhtkonnal on keegi, kellega saab lihtsalt konsulteerida, arutada olukorda ning võimalikke lahendusi, see on juba väga suur toetus. Nõukogu on, mida see eestikeelne sõna väljendab, nõu andev kogu.

Siis tuleb esile valus küsimus ettevõtte nõukogu liikmete kvaliteedist. Hea nõukogu koosneb korralikest, kogenud inimestest. Nõukogu liikmete professionaalne tase, nende pädevuste kvaliteet on nüüd olulisem kui kunagi varem.

Ebakindlas olukorras peaks nõu andvas rollis olema küpsed professionaalid, kellel on kogemusi tõeliste lahingute pidamisel. Vastasel juhul on tegu nõukoguga, mis ainult takistab tööd või on formaalsus.

Nõukogu peaks olema juhtorgan, millega ettevõtted loovad oma eelise – mõttemahuti, millele saab toetuda, sealhulgas kriisi ajal. See on äriühingu üldjuhtimise süsteemi oluline osa. Majanduse arengu pikk ajalugu on tõestanud, et see süsteem on parim, millega maailm on välja tulnud.