El coaching es imprescindible para el Liderazgo 4D
Autor: Juan Carlos Cubeiro. Director de Estrategia y Liderazgo de Amrop España
Estamos en un mundo VUCA en el que la respuesta debe ser VUCA. Dos años antes de la caída del Muro de Berlín, la Escuela de Estado Mayor de los Estados Unidos definió el entorno global posterior a la Guerra Fría como Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés). Desde entonces, el mundo no ha dejado de serlo. De hecho, el mundo de hoy es megaVUCA, más volátil (con los precios de la energía subiendo y bajando como locos), incierto sobre el futuro, complejísimo por sus numerosas variables y ambiguo, con continuos pros y contras.
¿Qué hacer ante un mundo tan VUCA?
Aplicar VUCA como solución. La V de Visión de futuro, porque los líderes deben ser inspiradores y mostrar una estrategia ganadora, para que la profecía (el plan estratégico) se autocumpla (con una ejecución lo más certera posible). La U (en inglés) de “entendimiento”, de empatía, de liderazgo compasivo entendiendo la compasión como empatía activa de la manera más integradora posible. La C de Claridad; los líderes deben asumir la complejidad, pero no añadir artificialmente complejidad al sistema. La A de Agilidad, término originariamente del deporte (de la gimnasia) que revela que una compañía traslada con rapidez y eficacia sus decisiones a la acción frente a competidores más burocratizados.
¿Qué impacto tiene todo ello en el Liderazgo, entendido como el talento para influir decisivamente en los demás desde la credibilidad, el ejemplo y la autoridad moral?
Imaginemos dos escenarios: uno más tradicional, el del llanero solitario. En una empresa familiar, si se trata del propietario, o en una multinacional, en el caso del CEO, quien dirige lo hace de forma visionaria, tratando encarecidamente de pasar “de las musas al teatro”. Su Comité de Dirección es un conjunto de colaboradores que ejecutan los planes del jefe.
El Consejo (de Administración o Asesor) brilla en la práctica por su ausencia, porque “quien decide, decide”.
Y por supuesto, más allá de los discursos, el desarrollo del líder no es necesario: ya está en el podio, apagando fuegos.
En un mundo megaVUCA, esa jefatura unidimensional ofrece en realidad escaso valor. El CEO debe ser 3D (como escribe Luis Álvarez Satorre en su libro: Evangelista, de Engagement y para la Ejecución) y es más: de cuatro dimensiones.
El Líder debe ser cada vez más contextual
Lo que sirve en algunas compañías, con su propósito, misión, cultura y valores, tal vez no sirva para otras. Incluso en las promociones internas, las empresas ganadoras (que aciertan con el talento que necesitan) contrastan a su gente con potenciales candidatos externos, que provienen del mercado. La búsqueda de los mejores no está perdiendo importancia, sino todo lo contrario.
Además, la valoración del liderazgo (leadership assesment) cobra mayor importancia, por la necesidad de que la organización aprenda más rápidamente que el entorno, de por sí acelerado, Las nuevas generaciones aprecian como imán de talento que los máximos responsables de la empresa se conozcan bien a sí mismos y aprovechen sus oportunidades de mejora.
La relación del CEO con el Comité de Dirección también se está transformando radicalmente. El líder necesita contar con un equipo de alto rendimiento, muy comprometido, con un alto nivel de confianza y con una DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión), que no es una moda sino una verdadera necesidad.
Y qué decir de contar con un Consejo que aporte valor. Sin un board de alto nivel, formado por expertos con los equipos adecuados, el CEO pierde muchas posibilidades.
El coaching, que como sabes es un proceso de acompañamiento del directivo para que mantenga sus fortalezas y aproveche mejor sus oportunidades de mejora, tendría menos sentido con el jefe “llanero solitario” y muchísimo más con un Liderazgo en cuatro dimensiones.
En un proceso que promueve la reflexión, el descubrimiento, la concreción de un plan de acción y la forja de nuevos hábitos, el CEO 4D logra encajar mejor en el contexto de su empresa, incluyendo la transformación cultural que persigue; logra mejor que su Comité de Dirección, diverso e inclusivo, sea más productivo; se relaciona más y mejor con su Consejo, desde la resolución de problemas y no desde el conflicto, latente o potencial; y por supuesto, desde el Leadership Advisory, el desarrollo del líder es la consecuencia natural.
¿Te imaginas sin coach a un tenista que se encuentra entre los cinco primeros del ranking de la ATP? ¿O a un equipo de Champions League sin entrenador? Entonces, ¿por qué asumimos con naturalidad que el máximo responsable de una empresa se enfrente “a los molinos” sin armadura ni escudero?
Juan Carlos Cubeiro es Director de Estrategia y Liderazgo en Amrop España
Juan Carlos ha estado al frente del Desarrollo de Liderazgo durante 39 años como consultor especializado en Transformación Cultural, coach ejecutivo y conferenciante en 30 países.
A lo largo de su carrera, ha trabajado en empresas multinacionales como Honeywell Inc., Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, HayGroup y ManpowerGroup, y ha asesorado a más de 1.000 organizaciones.
Ha recibido el Premio Nacional de Management por sus contribuciones al liderazgo, el talento y el desarrollo organizacional, y ejerce como Presidente de Honor de la Asociación Española de Coaching (AECOP). Además, es autor de docenas de libros sobre Liderazgo y Management, junto con cientos de artículos.
